Wat is het RMB?

Het Regionaal Milieubedrijf (RMB) is een samenwerkingsverband van diverse gemeenten in de regio Noordoost-Brabant. Het RMB ondersteunt gemeenten bij het voorbereiden en uitvoeren van hun milieubeleid. Door de krachten te bundelen draagt het RMB samen met de gemeenten bij aan een duurzame ontwikkeling van de regio. Het RMB is opgericht op 1 april 1998. In totaal werken er op dit moment ongeveer 80 mensen.


 
 
Waarom competentiemanagement bij het RMB?

De directie acht het van groot belang dat het RMB zich ontwikkelt als een innovatieve, vraaggerichte en pro-actieve organisatie. Door het succes van de afgelopen jaren ontstaat de valkuil waarbij onvoldoende wordt ingespeeld op de dynamiek van de omgeving van het RMB. De directie is van mening dat resultaatgericht werken in combinatie met competentiemanagement een goed hulpmiddel is om alle medewerkers intensief te betrekken bij de realisatie van de gewenste ontwikkeling.

Daarnaast bestaat er een convenant met de vakbonden dat in het personeelsbegeleidingssysteem gebruik wordt gemaakt van Persoonlijke Onwikkelings Plannen (de zg. POP’s)
 
 
 
 
 

 

Competentiemanagement                                                                    

Het RMB: een lerende organisatie
Implementatie competentiemanagement bij het Regionaal Milieubedrijf te Cuijk.
 

Het RMB is in 2004 gaan werken met competenties. Om dit proces te begeleiden is Het Laar ingehuurd. Men heeft gebruik gemaakt van diverse workshops en coaching-on-the-job.
Een interview met Mark, afdelingshoofd en projectleider competentiemanagement.

Wat is het belangrijkste wat jullie met de implementatie van het competentiemanagement bereikt hebben?


Met goede planningsgesprekken merken we dat mensen actief gaan meedenken over veranderingen. Doordat hun individuele plannen worden afgeleid van de afdelingsplannen, worden medewerkers intensief betrokken bij de doelstellingen en gewenste ontwikkelingen van de organisatie.
Zowel leidinggevenden als medewerkers gaan hierdoor nadenken over de concrete persoonlijke implicaties van de plannen.

Wat is de rol van de ondernemingsraad geweest?


In de beginfase hebben we de OR te weinig betrokken bij het geheel. Mede daardoor was de OR in het begin wat terughoudend, maar ook omdat men signalen van medewerkers kreeg dat er angst voor ‘afrekenen’ bestond. We hebben hun advies om een proefperiode van een jaar in te lassen ter harte genomen. We hebben de OR vervolgens intensief betrokken bij de implementatie, onder andere door de deelname van de voorzitter van de OR aan de stuurgroep. Hierdoor was de samenwerking met de OR verder zeer constructief.

Hoe verliepen de workshops?


We merkten dat veel medewerkers het moeilijk vonden om zich voor te stellen welke competenties men ‘moest’ kiezen en hoe die dan vervolgens invulling te geven. In de workshops is hier veel aandacht aangegeven. Intrinsieke motivatie voor competentieontwikkeling is een belangrijk issue geweest tijdens de workshops. De praktijkoefeningen vond men heel herkenbaar en daardoor zeer leerzaam.

Wat vond je van de coaching-on-the-job?


Heel nuttig en leerzaam. Omdat we verwachtten dat veel leidinggevenden het toch wel wat ‘eng’ zouden vinden, hebben we deelname niet ter discussie gesteld en het als een vanzelfsprekend onderdeel van de training gepresenteerd. Achteraf zijn de reacties heel positief. Iedereen vond het een heel effectieve manier om de planningsgesprekken beter te gaan voeren. Een echte aanrader dus.

Was het moeilijk om de formulieren op maat voor het RMB te maken?


We hebben op een gezonde manier ‘gejat’ van andere organisaties. Waarom zouden we het wiel weer opnieuw gaan uitvinden? Er is wel kritiek op het formulier gekomen en daar gaan we ook wel aan werken, maar het belang van het formulier moet ook weer niet overschat worden. Het proces wat leidinggevenden en medewerker met elkaar doormaken is veel belangrijker dan een perfect ingevuld formulier. We hadden er achteraf goed aan gedaan om het formulier tijdens reguliere afdelingsbijeenkomsten uitgebreid te bespreken. Hierbij kan dan ook stilgestaan worden bij mogelijke invulsjablonen voor resultaatsdoelstellingen.

Wat verliep moeilijk?


Zowel de competentiedoelstellingen als de individuele resultaatdoelstellingen hebben we opgenomen in ons POPP-formulier (Persoonlijk Ontwikkelings- en Prestatie Plan). We hebben achteraf gezien te weinig aandacht gegeven aan de resultaatsdoelstellingen. Het was voor veel managers en leidinggevenden best lastig om hiervoor goede SMART afspraken te maken. Ook vonden veel medewerkers het moeilijk om zich op zo’n expliciete manier ‘vast te leggen’. Dit heeft aan de andere kant ook aangetoond dat het tijd werd dat we hiermee aan de slag gingen.

Heb je nog tips voor organisaties die een soortgelijke implementatie gaan doen?


Het volledige commitment van het managementteam is van zeer groot belang. Hier kan in de beginfase niet genoeg aandacht aan worden besteed. Als je niet oppast wordt het ‘jouw’ project in plaats van een gezamenlijk project. Het is zaak om de rol en de verantwoordelijkheid van de (integraal) managers heel duidelijk te maken, waardoor het slagen van het project als een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt gevoeld.

‘Plezier in je werk’ is het adagium van Het Laar. Heeft competentiemanagement naar jouw idee hier een bijdrage aan geleverd?

 
Ik heb het idee van wel. Aanvankelijk was er wat achterdocht en vond men het formulier lastig om in te vullen, maar door deze punten serieus te nemen zijn deze minpunten inmiddels wat afgezwakt. Door de POPP-gesprekken weten medewerkers duidelijk waar ze aan toe zijn en wat van hen verwacht wordt. Dat wordt als zeer prettig ervaren. Als leidinggevende moet je er natuurlijk wel op bedacht blijven om niet alleen op de verbeterpunten te blijven hangen. Het is ook belangrijk om goed stil te staan bij wat wèl goed gaat.

Hoe gaan jullie nu verder?


Uit de follow-up bijeenkomst zijn enkele belangrijke verbeterpunten gekomen. Hier zijn we natuurlijk al mee aan de slag. Ook gaan we in de zomer, voor dat de voortgangsgesprekken worden gevoerd nog een ‘opfrissessie’ houden, waar we even stil staan bij de essentie van de voortgangsgesprekken.

Vond je het leuk om dit project te leiden?


Ik heb het met veel plezier gedaan, al kostte het natuurlijk meer tijd dan ik had verwacht. De onderlinge samenwerking in de stuurgroep verliep voortvarend en was heel plezierig. Het was bovendien leuk om te merken dat zowel medewerkerkers als leidinggevenden er steeds positiever tegenover gingen staan.