'Gebrek aan sturing en
communicatie op alle fronten'
,
interim-manager/vennoot bij Collegamento in Ede, heeft onlangs
een verpleeghuis in crisis begeleid. Het Laar is bij dit
‘project’ betrokken als trainingsbureau voor het verbeteren van
de samenwerking en het helpen leggen van verbinding binnen en
tussen de diverse managementlagen.
Hoe bent u in contact
geraakt met dit verpleeghuis in crisis?
“De bestuurder belde mij op
met de vraag om advies over wat een verpleeghuis te wachten
staat als er sprake is van een verscherpt toezicht van de
inspectie voor de gezondheidszorg. Het was bekend dat ik vaker
instellingen begeleid die in crisis verkeren. Zo kon ik die
bestuurder zeggen dat er veel op je organisatie afkomt in de
eerste fase bij een crisis: vooral de aandacht in de media is
overweldigend. Door internetfora komt het meest ongenuanceerde
en vuige (anoniem) in de mens naar boven. Je zult veel en helder
moeten communiceren met cliënten, familie, medewerkers,
inspectie en diverse media. Wind er geen doekjes om en zeg wat
je hebt gedaan en gaat doen om verbeteringen aan te brengen.”
Wat trof u aan in het
verpleeghuis?
“Zoals zo vaak bij een
dergelijke crisis: een ernstig gebrek aan structuur en
communicatie op alle fronten in de instelling. De inspectie had
in haar rapport al de vinger op de zere plekken gelegd. Toen ik
zelf drie dagen had uitgetrokken om stukken te lezen, gesprekken
te voeren en goed mijn oren en ogen de kost te geven,
kwam ik tot een vergelijkbare en misschien wel
zwaardere conclusie dan de inspectie: er was wel het nodige op
papier, maar dit leefde niet in de hoofden en harten van de
medewerkers op de werkvloer. Die vonden dat ze jarenlang niet
gehoord of gezien waren en zijn hun eigen (niet altijd
professionele) weg gegaan bij gebrek aan sturing en eenduidige
communicatie. Afspraak was lang niet altijd afspraak en de
aanwezige kwaliteit van het personeel hield geen gelijke tred
met het gewijzigde cliëntenaanbod, hoewel het aan inzet zeker
niet ontbrak. Een structureel hoog ziekteverzuim deed de moraal,
de zorg en de financiële positie van de instelling verder geen
goed.”
Hoe reageerden de
sleutelfiguren op uw analyse en plan van aanpak?
“Ik zag de diverse stadia
van rouw voorbij komen tijdens mijn presentatie: naast enige
herkenning was er ook sprake van ontkenning. Ze vonden mijn
analyse te scherp geformuleerd: zo slecht kon het toch niet
zijn. Er was verdriet en boosheid omdat de energie die in de
organisatie was gestopt er niet uit was gekomen. Toch zag men
zeker de noodzaak om mijn plan van aanpak in praktijk te
brengen. Er kwam ook energie vrij om samen uit de problemen te
willen komen.”
Toen was zeker binnen een
paar maanden het verscherpte toezicht van de inspectie
opgeheven?
“Was dat maar waar! Het zat
in de cultuur van de organisatie om bij problemen te bukken en
te wachten tot het overwaait. Wel ‘ja’ zeggen voor de lieve
vrede, maar ‘nee’ doen, omdat het morgen toch weer allemaal
anders moet. Bij de onaangekondigde bezoeken van de inspectie en
door onze interne audits bleek dat er nog veel fouten werden
gemaakt en afspraken niet werden nagekomen. Je kunt het gerust
een hardnekkige cultuur noemen, die zich niet in korte tijd laat
bijstellen door een mooie analyse of een fraai plan van aanpak.
De noodzaak tot verandering/verbetering moet op alle niveaus
worden gevoeld en de leiding moet hierbij richting, sturing én
coaching geven. Dan kunnen er met kleine stappen langzaamaan
grote verbeteringen tot stand komen. En dat is ook gebeurd. Na
zes maanden van hard werken op alle niveaus is het verscherpt
toezicht opgeheven.”
Moest u ook afscheid
nemen van een aantal medewerkers?
“Dat gebeurt altijd in een
crisis. Een aantal mensen neemt zelf afscheid, omdat ze al te
lang in een vervelende situatie hebben moeten werken of dat de
veranderingen hen niet aanstaan. We hebben ook van een aantal
medewerkers afscheid moeten nemen, omdat ze niet mee wilden
veranderen. Als medewerkers de vaardigheden missen of als men
niet durft, dan ondersteunen we hen uiteraard. Maar als men de
noodzaak niet inziet om positiever in het werk te staan of als
men zich niet aan afspraken wil houden, dan is
het einde oefening.”
Hoe gaat het nu met het
verpleeghuis?
“Er is een nieuwe manager
aangenomen. We besteden veel aandacht aan inhoudelijke scholing,
een MD-traject en teamtrainingen. Daarnaast hebben we allerlei
procedures en protocollen samengebracht in één overzichtelijk
kwaliteitssysteem, waarbij we snel en goed inzicht krijgen in de
zorgaspecten die goed zijn dan wel aandacht nodig hebben. Zo
zijn we de problemen voor. Het gaat een stuk beter met het
verpleeghuis, maar de vinger blijft (ook bij de inspectie) aan
de pols. Een ingesleten cultuur van enigszins angstig bukken
laat zich niet zo gauw veranderen in een cultuur van de trotse
rechte rug.”
Wat doet het u
persoonlijk om te werken in een organisatie in crisis?
“Ik vind het pijnlijk en
triest om zoveel onmacht te zien bij een club mensen die zo van
goede wil is. Het is mijn drijfveer om deze situatie met alles
wat ik in huis heb te doorbreken. Daarbij probeer ik altijd een
balans te vinden tussen betrokkenheid en voldoende afstand. Ik
verbind me aan de organisatie en de mensen en spreek in termen
van ‘we’ in plaats van ‘jullie’. Een belangrijke sleutel voor
succes is wederzijds vertrouwen en dat moet je (heel snel)
verdienen. Je gaat altijd weg als de organisatie op het goede
spoor zit, maar er nog niet is. Je ziet dan dingen die nog
moeten gebeuren, maar waar jij geen onderdeel meer van bent en
geen invloed meer op hebt. Leren loslaten dus.”
|