'Gebrek aan sturing en communicatie op alle fronten'

, interim-manager/vennoot bij Collegamento in Ede, heeft onlangs een verpleeghuis in crisis begeleid. Het Laar is bij dit ‘project’ betrokken als trainingsbureau voor het verbeteren van de samenwerking en het helpen leggen van verbinding binnen en tussen de diverse managementlagen.

Hoe bent u in contact geraakt met dit verpleeghuis in crisis?

“De bestuurder belde mij op met de vraag om advies over wat een verpleeghuis te wachten staat als er sprake is van een verscherpt toezicht van de inspectie voor de gezondheidszorg. Het was bekend dat ik vaker instellingen begeleid die in crisis verkeren. Zo kon ik die bestuurder zeggen dat er veel op je organisatie afkomt in de eerste fase bij een crisis: vooral de aandacht in de media is overweldigend. Door internetfora komt het meest ongenuanceerde en vuige (anoniem) in de mens naar boven. Je zult veel en helder moeten communiceren met cliënten, familie, medewerkers, inspectie en diverse media. Wind er geen doekjes om en zeg wat je hebt gedaan en gaat doen om verbeteringen aan te brengen.”

Wat trof u aan in het verpleeghuis?

“Zoals zo vaak bij een dergelijke crisis: een ernstig gebrek aan structuur en communicatie op alle fronten in de instelling. De inspectie had in haar rapport al de vinger op de zere plekken gelegd. Toen ik zelf drie dagen had uitgetrokken om stukken te lezen, gesprekken te voeren en goed mijn oren en ogen de kost te geven, kwam ik tot een vergelijkbare en misschien wel zwaardere conclusie dan de inspectie: er was wel het nodige op papier, maar dit leefde niet in de hoofden en harten van de medewerkers op de werkvloer. Die vonden dat ze jarenlang niet gehoord of gezien waren en zijn hun eigen (niet altijd professionele) weg gegaan bij gebrek aan sturing en eenduidige communicatie. Afspraak was lang niet altijd afspraak en de aanwezige kwaliteit van het personeel hield geen gelijke tred met het gewijzigde cliëntenaanbod, hoewel het aan inzet zeker niet ontbrak. Een structureel hoog ziekteverzuim deed de moraal, de zorg en de financiële positie van de instelling verder geen goed.”

Hoe reageerden de sleutelfiguren op uw analyse en plan van aanpak?

“Ik zag de diverse stadia van rouw voorbij komen tijdens mijn presentatie: naast enige herkenning was er ook sprake van ontkenning. Ze vonden mijn analyse te scherp geformuleerd: zo slecht kon het toch niet zijn. Er was verdriet en boosheid omdat de energie die in de organisatie was gestopt er niet uit was gekomen. Toch zag men zeker de noodzaak om mijn plan van aanpak in praktijk te brengen. Er kwam ook energie vrij om samen uit de problemen te willen komen.”

Toen was zeker binnen een paar maanden het verscherpte toezicht van de inspectie opgeheven?

“Was dat maar waar! Het zat in de cultuur van de organisatie om bij problemen te bukken en te wachten tot het overwaait. Wel ‘ja’ zeggen voor de lieve vrede, maar ‘nee’ doen, omdat het morgen toch weer allemaal anders moet. Bij de onaangekondigde bezoeken van de inspectie en door onze interne audits bleek dat er nog veel fouten werden gemaakt en afspraken niet werden nagekomen. Je kunt het gerust een hardnekkige cultuur noemen, die zich niet in korte tijd laat bijstellen door een mooie analyse of een fraai plan van aanpak. De noodzaak tot verandering/verbetering moet op alle niveaus worden gevoeld en de leiding moet hierbij richting, sturing én coaching geven. Dan kunnen er met kleine stappen langzaamaan grote verbeteringen tot stand komen. En dat is ook gebeurd. Na zes maanden van hard werken op alle niveaus is het verscherpt toezicht opgeheven.”

Moest u ook afscheid nemen van een aantal medewerkers?

“Dat gebeurt altijd in een crisis. Een aantal mensen neemt zelf afscheid, omdat ze al te lang in een vervelende situatie hebben moeten werken of dat de veranderingen hen niet aanstaan. We hebben ook van een aantal medewerkers afscheid moeten nemen, omdat ze niet mee wilden veranderen. Als medewerkers de vaardigheden missen of als men niet durft, dan ondersteunen we hen uiteraard. Maar als men de noodzaak niet inziet om positiever in het werk te staan of als men zich niet aan afspraken wil houden, dan is het einde oefening.”

Hoe gaat het nu met het verpleeghuis?

“Er is een nieuwe manager aangenomen. We besteden veel aandacht aan inhoudelijke scholing, een MD-traject en teamtrainingen. Daarnaast hebben we allerlei procedures en protocollen samengebracht in één overzichtelijk kwaliteitssysteem, waarbij we snel en goed inzicht krijgen in de zorgaspecten die goed zijn dan wel aandacht nodig hebben. Zo zijn we de problemen voor. Het gaat een stuk beter met het verpleeghuis, maar de vinger blijft (ook bij de inspectie) aan de pols. Een ingesleten cultuur van enigszins angstig bukken laat zich niet zo gauw veranderen in een cultuur van de trotse rechte rug.”

Wat doet het u persoonlijk om te werken in een organisatie in crisis?

“Ik vind het pijnlijk en triest om zoveel onmacht te zien bij een club mensen die zo van goede wil is. Het is mijn drijfveer om deze situatie met alles wat ik in huis heb te doorbreken. Daarbij probeer ik altijd een balans te vinden tussen betrokkenheid en voldoende afstand. Ik verbind me aan de organisatie en de mensen en spreek in termen van ‘we’ in plaats van ‘jullie’. Een belangrijke sleutel voor succes is wederzijds vertrouwen en dat moet je (heel snel) verdienen. Je gaat altijd weg als de organisatie op het goede spoor zit, maar er nog niet is. Je ziet dan dingen die nog moeten gebeuren, maar waar jij geen onderdeel meer van bent en geen invloed meer op hebt. Leren loslaten dus.”